Peter Krišťák, 09.12.2016

Čo má spoločné cena letenky a rožka?

Cenotvorba leteckého priemyslu má s tou v maloobchode oveľa viac spoločného, než sa na prvý pohľad zdá. Ako sa z krokov aeroliniek môžu poučiť naši obchodníci?

Aerolinky vo svojej podnikateľskej histórii prežili nejeden šok. Z hľadiska cenotvorby je najzaujímavejší ten z polovice 80. rokov minulého storočia. Celé odvetvie sa vďaka zvýšeným cenám palív a takmer oligopolnému postaveniu vtedajších trhových hráčov pod tlakom verejnosti nakoniec vo februári roku 1978 v USA deregulovalo. Veľké aerolinky v priebehu niekoľkých rokov roztočili agresívnu cenovú vojnu, ktorú vyostril príchod mnohých nových malých hráčov ako aj zrod pravých nízkonákladoviek. Sprvu si silní hráči mysleli, že dokážu konkurovať kontrolovanými cenovými akciami, ktoré menší konkurenti nedokážu finančne ustáť, ale nestalo sa tak. Cenová vojna do roku 2001 pochovala 9 veľkých aeroliniek (medzi inými napr. Pan Am, Continental, TWA) a viac ako 100 malých - vrátane priemernej väčšiny tých, ktoré boli založené po deregulácii.

Odvetvie maloobchodu s rozličným tovarom v Európe dnes o 30 rokov neskôr stále zažíva iný, ale vo svojej podstate podobný šok. Najlepším príkladom na jeho priblíženie je jeden z kľúčových európskych trhov - Veľká Británia. Až do nástupu finančnej krízy v roku 2008 anglický maloobchodný trh tvorili prakticky iba štyri veľké reťazce: Tesco, Asda, Morissons a Sainsbury’s. Aj keď Aldi už v roku 1990 a Lidl o štyri roky na to na britských ostrovoch otvorili svoje predajne, ich trhový podiel bol minimálny. Získali si síce zákazníkov s veľmi nízkym príjmom, ale trhovú pozíciu zavedených veľkých hráčov dlhé roky nijako zvlášť neohrozovali. S krízou sa ale čosi zlomilo – zrazu boli Lidl aj Aldi objavení strednou triedou, aby v zlých časoch ušetrila. Diskonty vycítili svoju jedinečnú šancu a začali svoju ponuku prispôsobovať bonitnejším zákazníkom. Rozšírili sortiment, doplnili prémiové produkty a značky (napr. kvalitne víno za veľmi rozumné ceny vo vybraných štvrtiach Londýna), a začali komunikovať čerstvosť a kvalitu. Zrazu nákup v diskonte už aj pre Brita s priemerným životným štandardom nebol hanbou. V roku 2010 nastal zvrat a trhový podiel diskontov začal jednoznačne rásť na úkor “veľkej štvorky”.

Reakcia na seba nenechala dlho čakať. Prvé vo veľmi ničivej cenovej vojne v roku 2011 “vystrelilo” Tesco. Podľa vtedajšieho štandardného slovníka “investovalo” pol miliardy libier z vlastnej marže do vianočných zliav pre svojich zákazníkov. Ostatní hráči ho v priebehu nasledujúcich rokov nasledovali a postupne vymazali miliardy vlastného spoločného zisku ročne. Výsledok? Dnes sú síce ceny “veľkej štvorky” podľa jej slov v priemere už len 15% nad cenovou úrovňou Aldi a Lidl, ale rast týchto diskontov nijako nezastavila. Jediné, čo sa zmenilo je, že pôvodne veľkí a silní hráči spoločne vymazali miliardy libier vlastného zisku, ktoré mohli použiť na reálnu inováciu. Dnes sú snáď okrem Asda, za ktorou stoji obor Wal-Mart, všetky vo finančných ťažkostiach.

Aby aerolinky svoj trhový šok prežili, museli sa rýchlo prispôsobiť a to hlavne v schopnosti efektívnej cenotvorby vo veľmi komplexnom podnikaní. Postupne sa naučili všetky faktory svojho podnikania v čase zohľadniť a dali svetu nový prístup k cenotvorbe: revenue management. Jeho správna implementácia umožnila dlhodobo zvýšiť priemerné tržby o úžasných 5 až 10%. Revenue management neskôr začali využívať vo svojom podnikaní hotely a požičovne áut, ktoré dosiahli ešte lepších výsledkov.

Cenotvorba v maloobchode sa tej v leteckom odvetví v mnohom podobá. Extrémne široká ponuka sa stretáva s dopytom, ktorý špecificky kolíše v čase. V čase sa zároveň mení mnoho vstupov, ktoré majú na cenu vplyv. Sú to napr. náklady, ceny konkurencie, ale aj samotná skladba sortimentu. Položky s rozdielnou rýchlosťou obrátky a sezónnosťou, predávané v rôznych regiónoch a lokalitách s rôznymi preferenciami, kúpyschopnosťou a konkurenciou celú komplexnosť ešte umocňujú. Okrem toho, špecifický maloobchod má svoje špecifické výzvy. Lekárne potrebujú optimalizovať dlhodobý výnos z dopredaja doplnkov k liekom iba na predpis. Predajcovia módnych a sezónnych výrobkov (napr. textil, šport, obuv) potrebujú optimalizovať celkový výnos z predaja danej sezóny bez toho, aby im po skončení sezóny a prirodzeného dopytu ostali akékoľvek blokujúce zásoby. A predajcovia modelových rád, ktoré sa neustále inovujú (napr. elektro), potrebujú optimalizovať ich cenový vzťah, ako sa postupne nahrádzajú v čase.

Je preto zarážajúce ako málo sa manažéri v maloobchode - a to nie len v našich končinách - opierajú o systematickú a sofistikovanú analytiku. Pritom reťazce už dnes disponujú všetkými potrebnými dátami a vďaka inovácii posledných rokov sa stala bežne dostupnou aj potrebná technológia. U väčšiny reťazcov ale nájdete nesystematický, niekedy náhodný a nezdokumentovaný prístup a proces riadenia cien, bez podpory moderných optimalizačných nástrojov. Typická bude tiež skôr nejasná manažérska línia a vlastníctvo tohto procesu. V ich cenových analýzach zvíťazí zameranie na minulosť bez snahy o spresňovanie odhadu budúcnosti v koordinácii s plánom zľavových kampaní. Výsledkom práve takéhoto prístupu k cenotvorbe sú reaktívne, impulzívne a plošné (a preto pre konkurenciu viditeľné) cenové rozhodnutia, ktoré škodia podnikaniu a spúšťajú cenové vojny.

Ak chcú reťazce prežiť, rovnako ako aerolinky musia sofistikovať svoju cenotvorbu a začať proaktívne a sofistikovane riadiť vlastné výnosy. Musia sa začať tvrdohlavo pýtať: Aká má byť naša cenová stratégia? Ako ju premietnuť do našich každodenných cien? Ako v súlade s ňou dlhodobo maximalizovať náš zisk? Ako zároveň testovať, či je naša stratégie správna? Ako to všetko zvládnuť s čo najmenším počtom cenových zmien v čase, aby sme predišli negatívnemu PR, cenovým vojnám, či zvýšeným operatívnym nákladom? To sú všetko veľmi ťažké otázky. Odpovede na ne sú ale oveľa bližšie, než sa zdá. Už aj na našom trhu je k dispozícii profesionálna služba, ktorá sa na týždennej báze postará o komplexnú matematiku a poskytne technológiu, vďaka ktorej sa početné cenové rozhodnutia dokážu premietnuť do výkladov a regálov. Netreba kupovať žiaden extrémne drahý softvér, inštalovať hárdver, zamestnávať drahých odborníkov, ani sa upisovať na dlhé roky spolupráce. Vďaka hlbokej znalosti podnikania reťazcov ako aj dômyselnému sprocesovaniu potrebnej matematiky v pozadí prináša táto služba výsledky už po pár mesiacoch. Preto je finančná návratnosť jej nákladov za rok niekoľkonásobná. A dokonca je ju možné ľahko a bez finančného rizika na pár mesiacov vyskúšať.

Peter Krišťák

Autor je zakladateľ a partner Pricewise


Špecializuje sa na pricingové zlepšenia a revenue manažment

Bratislavská pobočka

Ružová dolina 8, 821 09, Bratislava Slovenská Republika +421 905 937 773 office@pricewise.sk

Pražská pobočka

U Hadovky 564/3, 160 00, Praha 6 Česká Republika +420 731 618 725 office@pricewise.cz

DPO

Zodpovedná osoba Mgr. Alžbeta Krejčiová +421 915 916 331 alzbeta.krejciova@pricewise.sk